基业长青背后的复利效应
高端战略、全球化战略、多品牌战略是几乎所有企业在发展过程中面临的三个重要挑战。
尤其对志在实现新一轮转型的中国企业而言，这三个问题将是未来几十年无法回避的艰巨挑战。笔者在研究全球各领域标杆企业时，意外发现了一家在三个方面都有出色实践的优秀企业，它就是1946年创立于美国纽约的全球化妆品巨头雅诗兰黛集团。
就在近日，雅诗兰黛集团发布了2023财年第四季度业绩报告。报告显示，该公司当季净销售额和EPS（每股收益）均超出华尔街投资者的预期。其中，在截至6月30日的三个月内，雅诗兰黛净销售额为36.09亿美元，超过市场投资者预期的34.8亿美元。
从整个2023财年的数据来看，尽管上半年受全球新冠疫情影响，雅诗兰黛集团整体净销售额同比出现下滑，但仍高达159.1亿美元，折合人民币1159亿元。这一规模在全球高端化妆品领域首屈一指。这背后，是高端战略、多品牌战略和全球化战略的成功发挥了巨大的作用。
在高端品牌和多品牌方面，雅诗兰黛集团除了拥有雅诗兰黛、海蓝之谜、MAC、倩碧、Jo Malone等家喻户晓的全球顶级化妆品品牌外，还拥有Tom Ford、Bobbi Brown、Origins、DOURVINE、L'ANET、ARIZO、Kielian、FRANCE、Aventa、Tijarin、Le Labs等一大批在各个细分领域拥有卓越口碑的高端精品品牌。
全球化方面，雅诗兰黛集团除了在美国本土市场占有领先的市场份额外，其产品还销往全球150多个国家和地区，包括法国、英国、意大利等全球奢侈品品牌的基地国家，以及墨西哥、巴西、印度、中国等快速发展并在全球经济格局中扮演着越来越重要角色的发展中国家。
正是这种多元化的高端品牌组合和全球化的市场布局，使得雅诗兰黛集团不仅不断突破销售规模的天花板，还拥有更好的经营韧性和灵活性，以应对不确定环境中的风险。
例如，2023财年，受到海南、韩国等亚洲旅游市场关闭的影响，雅诗兰黛集团在亚洲旅游零售市场出现大幅下滑，但以巴西为中心的拉美市场保持良好增长；护肤品市场销售额出现下滑，但化妆品、香水及护发产品市场实现增长，使得雅诗兰黛集团整体业绩依然稳定。
众所周知，打造品牌不易，打造高端品牌更是难上加难。一家企业能够成功打造出享誉盛名的高端品牌，无疑是一项伟大的成就。雅诗兰黛集团不仅拥有如此多风格迥异、享誉全球的高端品牌，而且能够让它们在一家公司内完美共存，这是我在其他任何一家企业都没有见过的。那么，雅诗兰黛集团是如何做到的呢？
在对雅诗兰黛公司进行详细的考察之后，我深刻的感受到三点。
第一是雅诗兰黛集团始终专注于高端市场和化妆品市场，从未被更大的大众市场和其他奢侈品类别的机会所诱惑。
创业之初，雅诗兰黛夫人就将雅诗兰黛品牌定位为奢侈品牌，基于这一品牌定位，她采用最优质的原料保证品质，并主打第五大道等高端百货渠道，维持高端的品牌形象。
在长期的发展过程中，虽然也经历过品类延伸、品牌大众化的压力与诱惑，但雅诗兰黛始终坚守高端品牌定位。雅诗兰黛集团前董事长曾说：“如果你属于奢侈品市场，就呆在奢侈品细分市场。不要被大量分销渠道这种极具诱惑力却又虚幻的假象所误导，最终会降低你的品牌价值。”
另一方面，行业内的其他竞争对手由于追求短期增长，也逐渐失去专注力。有的突破化妆品品类的边界，进入服装、手表等其他领域的奢侈品市场；有的失去了长期坚守高端市场的决心，转向大众市场。当这些竞争对手逐渐失去专注力时，专注力更强的雅诗兰黛在高端化妆品领域逐渐形成了强者愈强的马太效应。
第二是雅诗兰黛一直坚持创造与创新，除了反思变革性的产品与服务体验外，还通过积极推出新的原创品牌、收购新品牌等方式不断为自己创造竞争对手。
例如，当雅诗兰黛品牌意识到其在目标客户中已经实现了品牌影响力的最大化时，雅诗兰黛公司于1968年主动创立了与雅诗兰黛品牌定位完全不同的倩碧品牌，并最终取得了巨大的成功，收获了一大批雅诗兰黛品牌无法覆盖的新用户。
继倩碧之后，雅诗兰黛也基于此逻辑推出了Origins等新品牌，以吸引更多新的消费群体，从而带来雅诗兰黛的持续增长。基于新品牌的成功，雅诗兰黛后来总结出了自己独特的品牌方法论，“永远不要把品牌推到自身规模之外”和“培育并保持每个品牌独特的身份和宗旨”。
随着越来越多的新品牌推出，雅诗兰黛公司逐渐发现创造能够接触更多新顾客的原创品牌越来越困难，开始通过收购一些无法由自身基因孵化但又有良好发展潜力的外部品牌来扩大公司的用户群。
对这些外部品牌，雅诗兰黛看重的不仅仅是他们的品牌和产品，更看重这些品牌背后的新理念。因此，雅诗兰黛所有的收购都试图保持原有品牌的差异化基因，再通过自身的专业能力将这些有潜力的品牌推向新的高度。例如，加拿大化妆品品牌MAC就是最典型的收购案例。
MAC品牌的两位创始人曾经在地下艺术、音乐和时尚圈有着巨大的影响力，所以MAC品牌天生就带有前卫音乐和前卫时尚的基因，风格大胆而华丽。这种基因和风格深受年轻人的喜爱，但在雅诗兰黛集团内部是不可能孵化出来的，所以收购是帮助雅诗兰黛补充这种基因的最好方式。
在讨论收购MAC品牌时，雅诗兰黛的一些高管认为，收购MAC品牌的资金最好用来投资自己的原创品牌，但当时的董事长给出了非常精辟的答案：“MAC来自另一个星球。”
收购MAC品牌后，雅诗兰黛迅速收购了另一个风格与MAC完全不同的美妆品牌Bobbi Brown来与之竞争。如果说MAC品牌意味着夸张浮夸的妆容，那么Bobbi Brown品牌则意味着得体得当的妆容。雅诗兰黛收购Bobbi Brown与MAC竞争，与雅诗兰黛推出倩碧品牌与雅诗兰黛品牌竞争的逻辑完全一致。
继MAC和Bobbi Brown之后，雅诗兰黛公司又收购了几个新品牌，其中包括Jo Malone、La Mer和Avanda，这些品牌都在雅诗兰黛集团中取得了巨大的成功，这样的成功率堪称投资收购领域的奇迹。
除了投资和收购完整的业务，雅诗兰黛还通过与世界知名设计师合作来丰富其创意视野。例如，雅诗兰黛品牌与年轻有为的设计师 Tommy Hilfiger 合作推出 Tommy Girl 和 Tommy Boy 香水系列。雅诗兰黛集团还与顶级设计师 Tom Ford 合作，打造以 Tom Ford 命名的全新美妆品牌。
另外值得一提的是，以上这些品牌都不是一朝一夕就能诞生的，它们都依赖于一个必要条件，那就是雅诗兰黛集团对这些品牌的长期耐心。如果没有这份耐心，雅诗兰黛集团几乎不可能培育出任何成功的新品牌。同行业的很多竞争对手也在效仿雅诗兰黛集团孵化新品牌的做法，但很少有成功的。一个很重要的原因是，他们既缺乏雅诗兰黛集团的系统思维，又缺乏雅诗兰黛集团培育新品牌的长远思维和战略耐心。
第三是雅诗兰黛集团进军海外市场的高瞻远瞩和长期努力。
比如雅诗兰黛集团1993年就带着雅诗兰黛和倩碧两个品牌进入中国市场，但从1988年就开始在中国做广告，用了5年的时间进行品牌渗透，可见其有先见之明。
进入中国市场后，雅诗兰黛并不急于求成，而是继续严格遵循集团的“限量分销”策略，以大城市的高端百货专柜为重点，逐渐在高端化妆品市场树立起卓越的口碑。这使得雅诗兰黛集团在中国陆续推出的16个品牌变得极富活力。
此外，雅诗兰黛集团对待中国市场的态度并非单纯地将其作为扩大公司规模的收入来源，而是积极融入中国本土社会。例如，雅诗兰黛集团一直致力于中国团队的本土化，在中国建设了“在中国、为中国；在中国、为亚洲、为世界”的全球顶级研发中心和本土物流中心，并积极在华开展慈善公益事业。
受益于这种高瞻远瞩的提前准备和长期耕耘，雅诗兰黛集团在中国市场的业绩持续增长。截至目前，中国已成为雅诗兰黛集团在美国以外最大的国际市场。以最新的2023财年第四季度为例，中国大陆市场实现两位数增长，成为雅诗兰黛集团整体净销售额增长的最大贡献市场。尤其值得一提的是，在中国高端美妆市场份额方面，雅诗兰黛集团整体提升了2个百分点，这意味着其在中国市场保持强劲的增长潜力。
雅诗兰黛在中国市场的发展只是雅诗兰黛集团全球布局的一个缩影，无论是进入巴西、印度、墨西哥等新兴市场，还是进军欧洲等发达市场，雅诗兰黛集团都凭借与中国市场相似的战略前瞻和长期耕耘，实现不断突破。
比如，雅诗兰黛在全球化初期进入欧洲市场时，率先选择了最难攻克的市场法国。当时，雅诗兰黛在行业内首创了免费试用策略，导致很多用户只试用不购买。有店员建议在店内贴上警示牌，但雅诗兰黛太太没有接受，她说“让他们把香水拿走”。就这样，凭借着在用户中逐渐形成的优秀产品口碑，雅诗兰黛终于迎来了自己的爆款时刻。
除了以上三个给我印象最深的方面，雅诗兰黛集团还有很多其他的亮点。比如雅诗兰黛出色的营销创意和优秀的线下服务体验、雅诗兰黛家族的和谐共处以及家族后代的成长与贡献、信任与授权带来的人才源源不断……
从这些观察中，我们可以看出雅诗兰黛集团有一些突出的特点，比如拒绝短期诱惑，专注于做自己，做该做的事，不做不该做的事；着眼长远，不断进步，不断创新；具有多样性、包容性和社会责任感。
在雅诗兰黛集团官网的介绍中，我们也可以看到，专注、创造力、包容、多元等表述构成了这家公司在文化层面的核心特质。但比这些文化特质更深层的是雅诗兰黛集团“长期主义”的思维模式，即围绕公司的长期增长和可持续发展制定公司的经营战略和核心政策，最终形成公司“长期主义”的复利效应。
当我们理解了这种长远的思考和特质，就不难理解雅诗兰黛集团为何只专注于高端化妆品领域，为何全球化能够不断取得成功，为何能够不断创造新的原创品牌并成功收购大量外部有潜力品牌来持续自我创新。这些思考和做法被总结为全球独一无二的经典商业案例。
中国改革开放45年来，涌现出不少明星企业，但这些企业大多在某一阶段凭借一两款产品取得暂时的成功，而真正能够跨越多个周期，成功建立坚实品牌基础，实现全球化的企业并不多见，中国也缺乏一套成熟的方法论来帮助企业取得这样的成功。
打造了多个全球高端品牌、成功穿越多个周期的雅诗兰黛集团，是中国企业界绝佳的学习标杆。我们一方面应该学习其在打造高端品牌组合和全球扩张方面的成功方法论和具体做法，另一方面也应该理解这些做法背后的深层次长远思考。
