六一儿童节即将来临，这一天小朋友们会收到家人赠送的礼物，其中乐高积木被认为是“出错率最低的儿童节礼物”。说起乐高，大家肯定不会感到陌生，但它背后的故事你又了解多少？
儿童节马上就要到了，在这一天，孩子们都会收到家人送来的礼物，其中乐高积木被认为是“出错率最低的儿童节礼物”。说起乐高，大家一定都不陌生，但是它背后的故事，你知道多少呢？
乐高集团2016年财报显示，其年营收接近60亿美元，超越美泰成为全球最大玩具公司，并成为年营收、净利润的双冠军，乐高也成为全球市值最高的玩具公司。
据了解，乐高集团估值约2500亿美元，相当于4个美泰公司或1个京东公司。
单位：亿美元；
美泰和孩之宝的市值日期均为2016/12/27的收盘日。
看着乐高集团当年的辉煌成就，谁能想到如今的玩具帝国巨头在本世纪初却面临破产的危机。当时乐高CEO表示：公司近几年一直处于亏损状态，面临债务违约风险，破产随时都有可能。
然而从1994年到2018年，乐高克服了转型的困难，重生成为全球最有价值的玩具公司。这十年间，到底发生了什么？
世界总是在变化，但不要失去冷静
1994年，乐高的产品创新模式发展进入瓶颈期，导致产品销售几乎停滞。为了刺激销售，管理层贸然采取激进的发展策略，希望通过增加SKU（产品类别）来提高销量。新玩具生产数量增加到原来的三倍。盲目增加新SKU导致各项成本大幅增加。这是一种疯狂的扩张策略，它忽略了创始人欧勒先生已经为乐高品牌注入了“组合”的灵魂，背离了乐高积木进行产品定位的初衷。
1994年至1998年，乐高的销量仅增长4%，利润也出现下滑，1998年乐高首次亏损，亏损额达1.94亿丹麦克朗。
忽视核心，盲目扩张，困难重重
在前奥卢夫森 COO 布拉格曼执掌乐高的 1998 年至 2004 年的六年间，乐高几乎放弃了热爱积木的忠实粉丝，转而追逐那些不喜欢积木但热衷于电子游戏等玩具的孩子，并开始尝试各类创新业务：
电脑游戏和电影工作室、乐高教育中心、乐高儿童服装、乐高娃娃、媒体（包括书籍、杂志和电视）、三个主题公园和正在筹备的 300 家品牌商店）都是投入巨资的业务，但大多都失败了。
贝恩公司合伙人克里斯·扎克曾说过：“如果一家公司拥有强大的核心业务，那么它可以每五年开发一个周边产业。”
然而乐高的策略却恰恰相反。
精简业务线，重塑核心竞争力
2004年，克努德斯托普上任后，通过削减利润率低于13.5%的产品线；将利润让利给分销商，加快库存周转；出售乐高建筑、乐高乐园等资产恢复现金流，削减开支防止亏损扩大等措施，减少内耗；
在保证产品销量的基础上，我们进一步拓展核心业务——回归积木产品，这一阶段我们对乐高世界产品系列进行了优化改进，舍弃了50%以上的零部件，明确了核心产品相对于竞品的差异化和优势。
在核心业务的支撑和不断探索创新改革的带动下，2005年乐高产品销售额同比增长20%，扭转了长期亏损的局面，实现税前利润1.17亿美元。
通过IP打造游玩、教育、娱乐三大产业链
乐高集团的IP是乐高，无论是乐高玩具、乐高教育、还是乐高娱乐，乐高一定是核心元素。
乐高积木是构成IP的纽带，乐高积木被运用到各种场景、形态和表达方式中，并被赋予不同的意义，通过乐高这一媒介串联起玩乐、教育、娱乐三大产业链，以“玩得开心”和“边玩边学”的功能属性，将“玩”和“教”的产品价值区别于其他玩具，通过《乐高大电影》、乐高乐园等娱乐产业，丰富其文化内核，消费者对文化内核产生认同，增强消费黏性和忠诚度。
对于乐高的产业链来说，在发展上，需要把可玩性做透、教学性做强、娱乐性做广，利用各个产业链平台间混合、组合、融合的价值属性，把品牌价值做大、做强、做稳。
中业观点：文化内容是推动产业链增值的主业
我国是全球最大的玩具制造国和出口国，也是全球第二大玩具消费国。尽管有如此广阔的市场需求和生产技术，但玩具行业没有一家企业能够做到全球规模。原因就在于国内部分企业满足于代工工厂的眼前利润，或通过简单的复制粘贴取得虚假的成功，而忽视了文化内容对产业链附加值的重要性。
正如文化与旅游有着一场令人羡慕、命中注定的“姻缘”，文化是旅游的内容，旅游是文化传播的载体，二者的融合促进了彼此产业链的增值，产生了不可估量的社会价值和经济价值。
对于消费者而言，任何产品不仅具有成本价值，还具有情感价值。消费者的消费心理决定了情感价值的附加值，而情感价值的差异直接影响产业链之间的价格。只有丰富、立体化文化内容，让消费者产生认同，产业链才会增值。
