自从电商出现的那一天起，美国百货业对“零售末日”(Retail Apocalypse)的恐惧就从未消散过。
自从电子商务出现的那一天起，美国百货业对于“零售业末日”的恐惧就从未消散。
西尔斯的经历很大程度上象征着整个行业的命运：这家拥有一百多年历史的公司，长期保持着全球最大百货零售商的地位，并拥有当时世界最高的建筑——芝加哥西尔斯大厦。然而，自上世纪 90 年代中期互联网盛行以来，西尔斯的经营状况不断恶化，债台高筑，西尔斯大厦也被出售，更名为威利斯大厦。
西尔斯百货最终在2018年宣布破产，董事长艾迪·兰伯特及其控制的ESL基金会以52亿美元收购了该公司并将其私有化，终于暂时挽救了西尔斯品牌，但恢复辉煌仍任重道远。
百货业曾是美国的骄傲：上个世纪廉价的土地、私家车的普及、消费主义的盛行，让美国的大型百货公司和购物中心成为“人们最向往的地方”，引领着世界零售业的发展潮流。
然而进入新世纪以来，百货业逐渐无法应对互联网的冲击，在移动互联网时代，这一趋势愈发明显，在电商巨头亚马逊市值突破万亿美元的同时，以西尔斯为代表的昔日巨头们大多在生死线上挣扎，衰落、关店、破产的消息随处可见。
“零售末日”真的要来了？现在还很难下结论。但可以肯定的是，百货商场不愿意坐以待毙。近年来，这个行业无论是老店还是新店，都在积极变革、转型，探索新的方向。目的只有一个：自救。
学电商的人活，学电商的人死
百货商场的好日子被电商夺走了，百货商场自然要“师夷长技以制夷”，然而在学习电商的过程中，百货商场走了很长的弯路。
他们以为简单的从线下转移到线上，照搬电商模式就能解决问题，于是纷纷开设线上店面，梅西百货甚至来到中国开设独立的网购平台，但这些努力都以失败告终。
互联网行业特别是电商领域存在着严重的马太效应：除了巨头之外，其他企业几乎没有生存和发展的空间。当百货企业想做电商的时候，电商巨头们已经划好了地盘。
更重要的是，在电商领域，百货业态在技术、基础设施、人才结构等方面与互联网企业相比都处于劣势，直接竞争无异于以弱攻强。
另一个重要问题是百货商场还没有想清楚自己开展电商活动的目的。
美国一些百货巨头刚开始做电商时，看到线上收入增幅高于线下收入，线上收入占总收入的比重越来越大，就觉得自己走上了“转型”的正轨。然而他们却没有意识到，这些数字只是制造了一种假象：百货公司吸引到的线上客户，很多原本就是他们的线下客户，这些人越是在网上平台购物，就越是少去线下门店，销售收入无非就是“从左手涌向右手”。
最终，客户总数没有增加，总收入没有增长，公司投入建设电商平台的巨额成本不值得。
近年来，百货商场终于意识到简单照搬电商平台模式是没有出路的，它们开始探索新的互联网策略，把从电商学到的“线上技能”更好地融入到自己的“线下”基因中。
“全渠道”是其中一种代表性做法。所谓全渠道，就是打破线下和线上的界限，将两大体系整合为一个体系，共同为消费者提供服务。“网上预订、店内取货”或“网上下单、实体店配送”都是典型的全渠道模式。
全渠道模式也需要借助线上基础设施，以及大数据、云计算等互联网工具，但与电商的纯线上模式不同，线下门店是整个链条中的关键节点。
对于消费者来说，他们可以在实体店内查看或试用自己在网上预订的商品，并享受店员的现场服务，这是网上购物无法实现的体验。
对于零售商来说，可以将门店作为仓储配送中心，更好地利用现有资源，节省重建物流系统的成本。此外，全渠道模式也让百货商场有更多机会掌握用户数据，使其能够像互联网公司一样“运营”客户资源。
很多百货商场早已尝到了全渠道模式的甜头，老牌百货巨头诺德斯特龙在发布2019年第三季度财报时指出，其数字化业务增长的一半来自于“线上下单、线下取货”服务。
“全渠道是实体零售商对抗电商最有力的武器，也是他们发挥全国实体店网络优势的有力工具。”零售咨询公司HRC首席执行官安东尼·卡拉布斯在接受美国行业媒体CSA专访时表示。
门店转型的三条路径
相较于电商，百货最强大的资源就是门店，只有吸引顾客回头，百货才有生存的希望。然而，上个世纪的购物中心模式早已无法满足电商时代消费者的需求。为此，无论是老牌的购物中心，还是线下零售行业的新晋者，都在门店转型创新上投入了不少精力。
门店转型的第一思路是“扬长避短”：加强线下门店有优势的地方，放弃无法与电商竞争的地方。
兰伯特将西尔斯私有化后，随即开始重组公司的门店。2019年4月，西尔斯宣布推出新一代门店：“Sears Home & Life”。与老一代西尔斯相比，新门店面积大幅缩水，摒弃了“大而全”的百货模式，彻底抛弃了受到电商冲击较大的服装品类，将产品精简为消费者更愿意亲眼看到和体验的家电、厨房电器、床上用品和智能家居等类别。
线下门店的另一大优势就是服务，一方面服务可以改善和提升消费者的体验，另一方面服务本身也是收入来源，因此不少百货店都在加大门店服务元素的比重。
Nordstrom 在 2019 年推出了自己的新一代门店模式，关键词是“服务驱动”，门店提供的服务种类繁多，包括修眉、修甲、日光浴等，服务时长长达三小时，几乎把百货公司变成了美容院。无独有偶，梅西百货旗下连锁百货品牌 Bloomingdale’s 也在新一代门店中加入了 SPA、造型师、家居设计师等大量服务元素。
第二个思路是“取长补短”。与经常更换商品的电商相比，传统百货一成不变的布局、老化的产品品牌往往会让消费者感到厌烦。为此，一些百货商场开始尝试“网店”的门店模式。
初创企业Neighborhood Goods就是其中的代表。这家商场里的品牌大多是此前从未在实体店销售过的“互联网品牌”，而且品牌和商品不断轮换，给消费者带来如同线上购物般的新鲜感。此外，店铺还频繁举办各类社群活动，将社交功能引入线下，对吸引顾客起到了良好的作用。
成立于2018年的Neighborhood Goods目前已获得多家投资机构的青睐，已获2.5亿美元融资，其位于纽约曼哈顿核心商业区的门店即将于2019年底开业。
第三个思路是彻底颠覆人们对于商场的印象，创造出一种以前从未见过的卖场业态。
2018年，梅西百货收购了极具“前卫”气息的零售商Story，并随即开始将Story的颠覆性基因注入梅西百货门店。
Story 于 2011 年在纽约开设了第一家门店。与传统商场不同，Story 的陈列方式是将商品按照类别进行分类，将不同类型的商品与不同的主题和概念相结合，以故事性和艺术性的方式进行展示。消费者在店内漫步时，感觉自己不是在逛商场，而是在参观画廊。
此外，Story 每隔一段时间就会更换主题和产品，选择的品牌往往小众且富有创新性，这让很多消费者有频繁光顾的兴趣。“线下逛 Story 就像线上逛 Instagram 一样，”Story 创始人 Rachel Shechtman 说道，“你会看到很多意想不到的东西，看到之后就会想买回家。”
收购一年后，梅西百货已在其数十家门店嵌入Story模块，让这个多年缺乏变化的老商场焕然一新。
且行且珍惜
当然，美国百货的转型和自救还远未完成。
2018年12月圣诞购物季，美国零售业遭遇了近十年来最大幅度的下滑。
2019年以来，零售行业业绩持续出现较大波动，几大百货巨头面临的形势也颇为严峻。
年初，西尔斯“断臂求生”，希望以更小的门店、更少的产品、更低的成本生存下来，“用空间换取时间”。然而到了年底，西尔斯依然在“割肉”，关店、裁员的消息不断传来。这家已经死亡过一次的公司，至今仍未摆脱再次死亡的危险。
Nordstrom 2019年第三季度营收同比下降2%，好于市场预期但仍处于下滑趋势。该公司大举投资线下业务，在纽约开设了史上最大旗舰店。这一“大赌注”或将带来转机，但也可能让公司陷入绝境。
2018年，梅西百货启动了一项名为“增长50”的门店改造计划，对计划中包括的重点门店进行了环境改造、商品重组，并加入大量科技元素和服务举措。2019年，梅西百货又将100家门店纳入改造计划，将“增长50”改为“增长150”。
然而，相比之下，梅西百货2019年第三季度净利润暴跌97%，同店销售额也出现七个季度以来首次下滑。
“梅西百货的问题还是老问题，即它提供的产品和购物环境不是顾客想要的。”市场分析公司GlobalData Retail执行董事Neil Saunders表示。他认为，虽然“Growth 150”计划和Story模块的嵌入发挥了一些积极作用，但这些局部的改变不足以提振梅西百货整体业绩。
除了上述采取创新措施的门店外，仍有大量门店依然如旧，没有为现代顾客提供其所需的指导和服务。
相比快速迭代、小步前进的互联网公司，实体零售企业的创新总是需要更长的时间、更高的成本、更大的决心。
门店改造等举措往往投入大、周期长，试错成本极高，对于营收下滑、现金流紧张的百货企业来说绝非易事。
美国百货近几年的转型之所以能取得一些成效，是因为他们意识到自己已经被推到了悬崖边。
未来，它们需要加快步伐，避免“零售末日”的到来。桑德斯说：“梅西百货的业绩表明，它现在还只是活着，但距离真正的繁荣还很远。”这一判断也适用于整个百货行业。
